Live or let die

15 mei 2020

De coronacrisis heeft diepgaande gevolgen voor alle organisaties. In dit artikel geven we inzicht de scenario’s/ontwikkelingsfasen die organisaties doormaken, waarbij we met name ingaan op de rol van HR. We borduren daarmee voort op de interessante publicatie ‘Wendbare vereniging in de anderhalve meter maatschappij’ van Leo de Boer (VNONCW/MKB-Nederland), Paul de Ruijter en Renate Kenter (De Ruijter Strategie) en Jos Wesselink (BrancheWerk).

 

‘Overbruggen’
In eerste instantie hebben organisaties, en dus ook HR, in het kader van crisismanagement direct de nodige maatregelen genomen. De focus daarbij was het ‘overbruggen’ van de crisissituatie in de hoop dat deze maar kort zou duren. Voorbeelden van deze maatregelen zijn:

  • het oprichten van een crisisteam;
  • het aanvragen van steunmaatregelen, zoals die door de overheid werden aangeboden;
  • het stopzetten van alle oproep- en inleenkrachten;
  • het organiseren van thuiswerkfaciliteiten.

De crisis gaat langer duren dan we met zijn allen vooraf hadden verwacht en gehoopt. Inmiddels zijn organisaties alweer aan het nadenken over passende vervolgmaatregelen. Daarbij hebben ze helaas nog geen 100% zeggenschap over de oplossingen. De overheid hanteert een strategie van geleidelijke opheffing van de ‘lock down’. En de effecten van de ‘lock down’ verschillen per organisatie. Dus hanteren organisaties ook verschillende strategieën.

‘Overleven’
De organisaties die de meeste last hebben van de ‘lock down’ kiezen voor een strategie van overleven. Zij hebben geen of beperkte mogelijkheden om op korte termijn andere inkomsten te genereren. Om de coronacrisis te overleven zullen zij maatregelen nemen die vooral gericht zijn op kostenreductie in brede zin. Voor HR betekent dit bijvoorbeeld het afbouwen van de personele bezetting (dus ontslagaanvragen), het ingrijpen in arbeidsvoorwaarden (zelfs de professionele voetballers leveren salaris in), het kritisch beoordelen van investeringen op het gebied van HR en het mogelijk uit- of afstellen daarvan, het kritisch beoordelen van operationele HR-processen en realiseren van (nog) meer efficiency etc.

‘Aanpassen’
Andere organisaties worden juist gedwongen door de omstandigheden en de maatregelen van de overheid om zich zo snel mogelijk aan te passen aan de nieuwe situatie. Het meest sprekende voorbeeld van dergelijke organisaties zijn natuurlijk de ziekenhuizen die in zeer korte tijd na het uitbreken van de crisis zich volledig hebben geherorganiseerd om de golf van coronapatiënten op te vangen. Dat hebben ze zeer succesvol gedaan, waarbij in zeer korte tijd effectieve maatregelen zijn genomen en geëffectueerd (zie ook ons artikel: "Kunnen we leren van de coronacrisis?")

Andere organisaties hebben gezocht naar maatregelen om de negatieve effecten van de coronacrisis op te vangen, bijvoorbeeld door het organiseren van nieuwe vormen van dienstverlening, denk aan de breng-/afhaalmaaltijden van diverse restaurants, de productie van desinfecterende zeep/middelen door een van onze nationale bierbrouwers of het maken van mondkapjes door een beddenfabrikant.

De strategie van ‘aanpassen’ leidt tot organisatorische wijzigingen, waarbij ook HR een rol speelt. Gerealiseerde oplossingen zijn gelegen in het anders organiseren van het werk c.q. organiseren van ander werk, het bieden van ruimte aan medewerkers om hun werk flexibel te organiseren, rekening houdend met thuissituatie, het stimuleren van andere wijzen van communiceren en samenwerken etc. Bestaande regels en voorschriften in de organisatie van het werk zijn daarbij losgelaten.

‘Transformeren’
Op langere termijn zijn alle organisaties genoodzaakt om maatregelen te nemen om de volgende ‘coronacrisis’ het hoofd te kunnen bieden. Daarbij staat het organiseren van wendbaarheid en flexibiliteit binnen de organisatie centraal. We moeten leren van de effectieve oplossingen die diverse organisaties nu hebben gekozen en die succesvol blijken te zijn. Op termijn is dus voor HR de uitdaging gelegen in het organiseren/incorporeren van succesvolle oplossingen binnen de eigen organisatie. Daarbij ligt de sleutel in het organiseren van ‘wendbaarheid’ en ‘flexibiliteit’. Elke organisatie kiest daarbij haar eigen oplossingsmethoden. Maar wat nu al duidelijk is dat het vooral ook gaat om het bieden van meer ruimte en verantwoordelijkheid voor medewerkers in de organisatie van het (eigen) werk.

Is uw organisatie in ontwikkeling? Of het nu gaat om een beperkte aanpassing, een grootschalige reorganisatie of een transformatie naar (meer) zelfsturing. Wij denken graag met u mee!



Terug naar publicatie-overzicht